Lessons Learned - раскрой свой опыт управления проектами

Ситуация:
Вы назначены руководителем проекта по внедрению ERP системы. Для внедрения системы, путем проведения тендера, был выбран подрядчик. Со стороны подрядчика назначен менеджер проекта и после подписания договора работы по внедрению системы были запущены. Первые несколько месяцев работы шли согласно запланированному графику. Однако, через некоторое время, когда вы приступили к согласованию очередных документов, и у вас возникли по ним вопросы, на ваши вопросы не ответили. Вы не можете согласовать документы не получив ответы на свои вопросы. Возникло отставание от графика. Вы встретились с менеджером проекта со стороны подрядчика и постарались выяснить причины отсутствия ответов на ваши вопросы. Оказалось, что причины кроются в работе нескольких ключевых сотрудников, которые как раз подготавливали спецификации, для вашего согласования, по которым у вас возникли вопросы. Один из них женился и уехал в свадебное путешествие, в связи и чем не отвечал на ваши вопросы, у второго родилась дочка. Поскольку отставание по срокам работ не было критическим и его можно было наверстать, вы решили, что нагоните сроки в течении следующих двух месяцев. Однако, вскоре отставание по срокам увеличилось, а менеджер проекта со стороны подрядчика уволился. Новый менеджер проекта обвиняет вашу компании в срыве сроков согласования документов. Вам нечем ему возразить, предыдущий менеджер проекта сообщал вам об отставании в сроках по их вине устно.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы - руководитель проекта по организационным преобразованиям. Для проведения организационных преобразований в компании решено нанять консалтинговую фирму. Поскольку сумма проекта и контракта достаточно высокая, в соответствии с политикой компании по управлению закупками необходим тендер на выбор консалтинговой компании. Вы подготавливаете тендерную документацию и начинаете составлять длинный список потенциальных поставщиков. Для составления списка компаний участниц вы используете различные возможности, начиная от просмотра различных рейтингов компаний в средствах массовой информации и заканчивая посещением специализированных семинаров и выставок, на которых представлены подобные консалтинговые компании. Все контакты вы заносите в отдельный реестр поставщиков, с указанием истории вашего общения (звонков, встреч и т.д.), контактных лиц, результатов переговоров. После составления длинного списка, его сокращения путем исключения не проходящих по определенным критериям поставщиков и проведения тендера вы заключаете договор и начинаете работы по проекту. В один из дней, спустя два месяца, ваш генеральный директор вызывает вас в кабинет, где сообщает, что встречался с руководителем одной из крупных консалтинговых компаний, и спрашивает вас, почему эта крупная компания не участвовала в тендере.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения ERP системы. Для помощи вам во внедрении вы наняли подрядчика, компанию системного интегратора. Ваш проект рассчитан на полтора года. Уже прошло девять месяцев. В самом начале проекта, для успешного управления коммуникациями и рисками, вы начали вести реестр вопросов и реестр рисков, которые спустя девять месяцев содержат в себе порядка двухсот вопросов и около ста рисков. Большинство вопросов из реестра вопросов было сформулировано пользователями, либо другими заинтересованными лицами. Часть из вопросов все еще открыты, как и некоторое количество идентифицированных рисков. Вы пытаетесь получить на ответы на все оставшиеся вопросы от нанятого подрядчика и внешних консультантов. Остается всего три незакрытых вопроса, которые зарегистрированы от пяти до семи месяцев назад. Вопросы касаются проблем реализации в системе положения по мотивации сотрудников продающего подразделения компании. На поиск ответов на эти вопросы, вы тратите много времени и сил, но ответы никак не удается найти. Еще через месяц, случайно встретившись с инициатором данных вопросов, вы выясняете, что для него они уже потеряли актуальность т.к. положение по мотивации кардинально изменилось и находится на утверждении у генерального директора. Вы могли бы не искать ответы на неактуальные вопросы.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения ERP системы со стороны заказчика. Систему вам помогает внедрять компания - системный интегратор, выбранная по результатам проведенного конкурса. Проект подходит к успешному завершению. В связи с хорошим управлением стоимостью проекта, вам удалось, несмотря на реализацию многих рисков, уложится в бюджет, чем вы очень гордитесь. В настоящий момент, настраиваются различные справочники в системе, а также осуществляется миграция данных из старой системы в новую. Далее, запланирован этап тестовой эксплуатации, после чего система будет переведена в промышленную эксплуатацию. По завершении миграции данных из старой системы, скорость выполнения некоторых операций снизилась в десятки раз. Пользователи системы считают подобную производительность неприемлемой, а работу в системе невозможной. Вы начинаете спор с подрядчиком по поводу приемлемой производительности системы. Подрядчик признает низкую производительность системы, но считает, что оптимизация производительности вашей ERP системы не входит в контракт, соответственно, либо оптимизацию выполняет заказчик, либо подрядчик за дополнительный бюджет, причем не маленький. Когда закончится данный спор - не известно.
 
Вывод:

Ситуация:
Вы - менеджер проекта внедрения информационной системы в компании со стороны заказчика. Вы прошли стадию выбора системы и подрядчика и у вас уже есть победитель тендера, с которым заключен контракт. До момента подписания контракта вы общались с представителем подразделения продаж, однако после подписания договора вам назначен менеджер проекта. Вы начинаете работы по внедрению системы. В процессе внедрения возникает множество спорных моментов, требующих обсуждения и принятия решений. Решение одного из таких вопросов по проблеме внедрения затянулось на месяц. Когда же вы почти убедили менеджера проекта в рациональности предложенного вами решения проблемы, оказывается, что он не имеет полномочий принимать решения, ведущие к увеличению стоимости проекта и вам необходимо переговорить с другим сотрудником.  Вы, разумеется, проводите эти переговоры и в течение недели решаете данный вопрос, но проект уже выбился из графика.
 
Вывод: