Версия для печатиОтправить другу

Введение
За все время работы на проектах, мне удалось увидеть приличное количество менеджеров проектов и различных стилей работы. Все это были разные люди, с индивидуальными особенностями и характерами, работающие в разных компаниях с разной корпоративной культурой, часть из них была из других стран. Кто-то был, на мой взгляд, слишком жестким, другие – слишком мягкими, но у всех руководителей проектов, которых уважали и чей вклад в проект был заметен, присутствовали некоторые общие отличительные черты или, скорее даже, принципы работы, характеризующие их. Ниже, я хотел бы рассмотреть их более подробно.
  
Ориентированность на цели проекта и конечный результат
Довольно забитым различными упоминаниями к месту и не к месту является характеристика “Ориентированность на результат”. Под данной характеристикой я понимаю, что руководитель проекта должен видеть цели проекта и конечный результат, что именно в конце концов должно получиться. Почему это важно? На долгосрочных проектах, обычно хватает изменений, чтобы некоторые действия из плана стали бессмысленными или неоптимальными. Когда менеджер проекта видит конечный результат, он может откинуть лишние или оптимизировать неоптимальные работы. Также, важно видеть цели проекта. Например, производство лопаты для того, чтобы вскопать участок земли имеет смысл до тех пор, пока участок не вскопан, т.о. даже произведя лопату, может оказаться, что проект по ее производству провальный, т.к. в ходе проекта кто-то другой уже вскопал участок.
 
Установление нормальных отношений с командой
Это очень важная черта характера, умение установить нормальные отношения с командой проекта. Разные руководители проектов делают это по-разному. Кто-то ведет себя расковано и неформально, с шутками и дружеским подтруниванием, другой достаточно формально, но каждый из хороших менеджеров проектов, которых я видел, находил с командой общий язык, команда проекта уважала их. Это очень важно. Не важно, какой стиль вы выберете, важны здоровые, нормальные и профессиональные отношения в команде.
 
Грамотные коммуникации
Каждый из руководителей проектов, о которых идет речь в этой статье уделял огромное внимание коммуникациям. Они планировали коммуникации заранее, документировали их, уделяли столько времени, сколько было необходимо, чтобы убедиться, что вся информация, которую они передали, дошла до адресата и тот понял ее именно так, как они задумывали. Вообще, чем они отличались, так это разнообразием подходов к коммуникациям и средств коммуникаций и выбором из них наиболее эффективных для каждого конкретного случая. Необходимо обсуждение – устроим совещание, долгий разговор с другой страной – давайте воспользуемся skype, одобрение принципиальных решений – еженедельная встреча управляющего комитета, и т.д.
 
Планирование
Все грамотные руководители проектов планируют свои действия, это факт. Вы можете выполнить простой, короткий проект без планирования, но вы не сможете выполнить мало-мальски сложный проект без составления плана проекта. Планирование в исполнении грамотного руководителя проекта – это поиск некого баланса. Они не пытаются спланировать тотально весь проект, и в то же время блоки работ оказываются именно такого размера, что бы быть управляемыми. Более того, планируются не только работы, но и коммуникации, ресурсы, риски, закупки, в общем, практически все аспекты проекта.
 
Управление рисками
Хороший менеджер проекта должен управлять рисками. У кого-то это более формальный процесс с анкетированием, мозговым штурмом, еженедельными встречами и тому подобным, у других, менее формальный. В управлении рисками многое зависит от проекта, от степени его определенности, сложности и длительности. В любом случае, управление рисками должно быть оправданным. Ни один из описываемых руководителей проектов не уделял рискам слишком много времени, одновременно с этим, ни один из них не забросил управление рисками в середине проекта (часто встречающаяся ситуация), а довел до конца.
 
Управление изменениями
Каждый из описываемых мной руководителей проекта управлял изменениями. Неконтролируемые изменения – основная беда неопытных руководителей проектов. Чем более опытными они становятся, тем более сопротивляются подаваемым запросам на изменения. Однако, действительно эффективные руководители проектов умеют отличать необходимые изменения от тех, которых можно избежать и, соответственно умеют убедить заказчика, либо не вносить изменения, либо внести их позже, в следующем релизе/на следующей фазе проекта.
 
Контроль качества
Хороший менеджер проекта всегда контролирует качество. В данном случае часто путают понятие качество и сорт. Продукт может быть низкого сорта, но нельзя допустить, чтобы продукт был низкого качества. В ИТ это решается тщательным планированием архитектуры разработок/доработок/интеграции, а также различными видами тестирования (модульное, интеграционное, регрессивное тестирование). Все руководители проектов, о которых я пишу, уделяли много внимания тестированию, в мелочах прописывая и согласовывая сначала подход к тестированию, затем тестовые сценарии и выполняя тестирования с фиксированием результатов.
 
Предупреждение возникновения проблем
Все из описываемых мною руководителей проектов старались предупреждать возникновение проблем, а не решать их. Это более логично. Собственно именно поэтому у них всегда было много работы, но мало авралов.
 
Постоянный контроль
Следующее, чем примечательны хорошие руководители проекта – постоянный контроль. Это отнюдь не значит, что они бегают от сотрудника к сотруднику, постоянно звонят подрядчикам и партнерам и интересуются, как продвигаются работы. Это значит, что руководитель проекта разрабатывает систему контроля, и затем пользуется ею. Все просто, например, сотрудники контролируются встречами по статусу проекта еженедельно, партнеры и подрядчики, отчетом о статусе проекта раз в две недели, и кроме того, отслеживаются задачи на критическом пути, по которым периодичность отчетности меняется. Разумеется, в данном случае я привел пример, только для того, чтобы показать, что в постоянном контроле важна системность подхода и у хорошего менеджера проекта она есть.
 
Использование чужого опыта
Ну и, наконец, каждый из них использовал опыт других людей. Некоторые из них, работая в крупных консалтинговых компаниях, звонили коллегам и консультировались с ними, другие искали усвоенные уроки в корпоративных базах знаний или, иногда просто договаривались с незнакомыми людьми, обладающими необходимым опытом о встрече с целью поделиться знаниями. Кстати, многие, даже незнакомые люди, идут на контакт и делятся своими знаниями, т.ч. не стесняйтесь спросить
 
Успешных вам проектов!