Ситуация:
Вы менеджер проекта. Ваш проект находится на стадии тендера на заключение договора с подрядчиком. Вы составили long list поставщиков и разослали RFP участникам конкурса. Через неделю, ваш Заказчик просит вас добавить в список еще одного участника. Вы его добавляете, но как быть со сроками? Участник начал готовить коммерческое предложение на неделю позже, а вы находитесь в затруднении в перепланировании тендера.

Выводы:
Вы можете избежать подобной головной боли просто убедившись, что Спонсор проекта и Заказчик проекта одобряют список участников.

Ситуация:
Вы руководитель проекта по внедрению информационной системы. Ваш Подрядчик хочет чтобы вы во время тестирования подписывали дополнительные, на вид безобидные, документы (например дневной отчет о выполненной работе) не предусмотренные контрактом. Вы отказываетесь. Подрядчик заявляет, что либо вы подписываете документы, либо тестирование откладывается.

Выводы:
Никогда не идите на согласие, в результате шантажа. Это опасно не результатом (в данном случае подписанием отчетов), а самим фактом.

Ситуация:
Вы менеджер проекта по внедрению ИТ системы. Вы согласовываете "Содержание проекта", т.е. документ, описывающий что будет сделано на проекте. У вас семь заинтересованных сторон, правящих документ. В результате, вы его согласовываете, но в середине проекта выясняется, что часть важной функциональности системы, находящаяся на стыке ответственности между бухгалтерией и финансовым подразделением не была описана в "Содержании проекта".

Ситуация:
Вы руководитель проекта по внедрению информационной системы. Проект рассчитан на год и прошло уже семь месяцев. Один из членов команды со стороны Заказчика робко предлагает вам внести изменения в систему, сумбурно объясняя почему. Вы объясняете ему насколько это сложно, дорого и неправильно вносить изменения в середине проекта и благодарите его за участие. По вашему мнению эти изменения не нужны. В результате, когда проект принимается Заказчиком, оказывается, что часть функционало больше не нужна.

Ситуация:
Вы руководитель проекта. Вы планируете выполнение работы. У вас есть небольшой временной запас по началу и окончанию работы. Вы можете запланировать ее окончание на пятницу, или на понедельник. Вы планируете на понедельник, т.к. в пятницу у вас еженедельная встреча с руководством по отчету о статусе проекта.

Вывод:
Запланировав окончание работы подобным образом, вы подстраховываете себя четырехдневным запасом до следующего отчета о статусе проекта.

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения специализированного программного обеспечения. Производитель данного ПО - крупная компания в Великобритании. В России уже есть одно внедрение данного программного обеспечения. Вы на страдии инициации проекта и планируете свои действия. Вам очень помогла бы информация от менеджера проекта с проекта первого внедрения в России.

Вывод:
Встретьтесь с руководителем проекта внедрения, которое уже прошло в России. Пообщайтесь с ним. Все мы люди и велика вероятность, что он вам поможет избежать тех ошибок на вашем проекте, которые сделал сам.

Ситуация:
Вы руководитель проекта внедрения информационной системы. Последний этап - тестовая эксплуатация. На данном этапе в системе выявляются ошибки. Вы заявляете их производителю, но тот требует подробного, многостраничного описания воспроизведения ошибки.

Вывод:
Попробуйте понять производителя системы. Чтобы быстро найти ошибку, нужно знать действия, выполняемые пользователем. Для записи действий пользователя можно использовать видео. В сети есть много программ, позволяющих записывать действия пользователя на компьютере.